fbpx
Artículos

La Cultura de Mejora continua, el TrueNorth del Siglo XXI

12 Lecciones para la construcción de una cultura de mejora continua en la atención médica

A nivel mundial, los líderes de la atención médica buscan cada vez más incorporar los principios de mejora continua en sus organizaciones. Empoderar al personal para que brinde una atención segura, de alta calidad y confiable puede proporcionar un cambio radical en los resultados. En este artículo, resumimos los doce hallazgos clave de cómo los líderes de la atención médica pueden construir y mantener una cultura de mejora continua en el sector.

La mejora continua es un enfoque sistemático y sostenible para mejorar la calidad de la atención y los resultados de los pacientes. Construir una cultura de mejora continua no es un proyecto de cambio o una solución rápida, sino un viaje que nunca termina realmente y que requiere compromiso, inversión y perseverancia.

El objetivo de la mejora continua es la ‘excelencia operativa’: establecer una forma de trabajo que ofrezca mejoras en la calidad y seguridad de la atención mediante el uso diario de técnicas de mejora continua. La mejora continua está impulsada y es propiedad del personal de primera línea, reforzada por capacitación especializada y continua y con el apoyo de toda la organización, comenzando con la junta y el director ejecutivo y permeando en todas partes, desde los departamentos de finanzas y recursos humanos hasta el equipo de TI.

Tiene que estar respaldado por los comportamientos de liderazgo adecuados. La gestión autocrática es tóxica para la mejora, mientras que aquellos que buscan constantemente formas de dar rienda suelta a la creatividad y la habilidad de sus colegas tienen la oportunidad de tener éxito. Los líderes que incluyen, apoyan, orientan y hacen preguntas a su equipo en lugar de dar instrucciones son las personas que pueden hacer que esto suceda. Todos deben comprender cómo se espera que se comporten.

Este es un cambio de cultura hacia una nueva filosofía de ser una organización de aprendizaje autoanalítica y autocrítica que empodera al personal de primera línea para identificar las causas fundamentales de los problemas en los sistemas y procesos y para desarrollar las soluciones.

Este artículo resume los puntos clave de las entrevistas con nuestros líderes de atención médica, primero en la implementación y luego en el mantenimiento de una cultura de mejora continua.

Implementando una cultura de mejora continua

Este tipo de cambio cultural profundo puede ser un desafío, pero el rendimiento final es mucho mayor que cualquier proyecto de mejora aislado. El éxito de las organizaciones que entrevistamos demuestra el enorme potencial global para la mejora continua en la búsqueda de la excelencia operativa en el cuidado de la salud.

Lo que distingue a estas instituciones es el compromiso a largo plazo y el deseo de poner fin al círculo vicioso de ganancias a corto plazo seguido de una recaída en las viejas formas. Han hecho de la mejora parte del trabajo diario y han apoyado al personal con entrenamiento en el trabajo para desarrollar las habilidades y la confianza para desafiar el status quo.

  1. Creación de un nuevo sistema de gestión de principio a fin

    La mejora continua requiere un nuevo sistema de gestión, que reemplace la mentalidad tradicional basada en proyectos con comportamientos, herramientas y técnicas que ayuden a los gerentes a apoyar a los trabajadores de primera línea en la identificación y resolución de problemas por sí mismos. Este sistema es la sala de máquinas para la mejora sostenible, alineando los esfuerzos de mejora con los objetivos de la organización: es el ‘True North’.

    Los cambios necesarios en la cultura y las acciones no siempre se producen de forma natural. Es necesario enseñar habilidades como el uso y la difusión de técnicas de resolución de problemas y el apoyo a través de tutorías y coaching. Los gerentes deben desarrollar la disciplina para sostener este trabajo durante meses y años, y comprender que esta nueva forma de trabajar es ahora el trabajo diario.
  2. Consiga el compromiso de los líderes senior para cambiarse a sí mismos, no solo para cambiar a los demás

    Este enfoque necesita que el liderazgo senior y la junta lo comprendan, lo respalden y se sientan comprometidos con él. Las formas en que los líderes demostraron su compromiso incluyeron modelar los comportamientos que esperaban: hacer preguntas en lugar de dar soluciones, aceptar los problemas como oportunidades de mejora y tratar constantemente de eliminar los obstáculos, y ser más vistos en las salas. Involucrarse ayuda a los ejecutivos a apreciar qué recursos y apoyo se necesitan para construir una cultura de resolución de problemas.

    Cambiar los comportamientos de liderazgo de una mentalidad tradicional de comando y control orientada a los resultados no es fácil y lleva tiempo. Muchas organizaciones destacaron el valor de que su directorio y su personal superior visitaran organizaciones de alto rendimiento que habían adoptado la mejora continua para ver qué aspecto tenía «bien».

    El liderazgo debe ser estable y comprometido durante varios años. Muchas organizaciones destacaron la importancia de la planificación de la sucesión y la contratación de personal con experiencia en la mejora continua.
  3. Vaya más lento para ir rápido

    La implementación no debe ser apresurada. Cambiar la cultura requiere tiempo y perseverancia para hacerlo bien, particularmente en organizaciones que han visto muchas iniciativas de mejora ir y venir. La fatiga del cambio, los malentendidos sobre lo que realmente es la mejora continua y la capacidad y los recursos inadecuados son solo algunas de las barreras que hay que superar.

    Tómese el tiempo para planificar e impartir la formación a un ritmo adecuado. Trabajar de manera constante para incorporar el cambio, revisar el progreso y adaptarse según sea necesario puede significar un viaje de varios años antes de que el personal y los departamentos estén completamente capacitados. Casi todas las organizaciones que entrevistamos habían contratado inicialmente el apoyo de expertos externos para asesorar y ayudar a lograr la implementación inicial, con una transición gradual hacia la autosuficiencia.
  4. Cree un lenguaje común que el personal comprenda

    La introducción de nuevas formas de trabajo puede resultar difícil, inquietante e incluso amenazante, por lo que las organizaciones hacen esfuerzos sustanciales para comunicarse con el personal antes de implementar cambios. El personal más entusiasta puede convertirse rápidamente en campeones y embajadores del cambio entre sus colegas; Si se hace mal, la participación deficiente del personal hará que el programa se tambalee o falle.

    Los términos que habla la gerencia, a veces alienan al personal y crean conceptos erróneos sobre la reducción de costos y la pérdida de autonomía, lo que genera resistencia. La mayoría de las organizaciones habían desarrollado su propio lenguaje sencillo en torno a la mejora continua, motivando al personal con términos que destacaban los beneficios para los pacientes. Este lenguaje se convierte entonces en la «marca» de la organización, lo que fomenta un sentido de orgullo y objetivos colectivos.

    Este enfoque directo y centrado en el paciente debe estar en el centro de una estrategia de comunicación más amplia para generar y mantener el impulso. Algunas organizaciones realizan campañas de comunicación para el personal y los pacientes hasta seis meses antes de la implementación.

    El personal debe reunirse con regularidad para discutir soluciones a problemas comunes, de modo que se pueda compartir el aprendizaje. Las historias de éxito y las primeras victorias deben usarse para crear una sensación de que el personal de primera línea está haciendo que todo suceda y para transmitir el mensaje de que esta es una nueva forma de trabajar, no solo una moda pasajera. El personal que habla entre ellos de manera formal e informal sobre su trabajo es una forma poderosa de difundir noticias, mientras que los líderes senior deben ser vistos como líderes del cambio.
  5. Adapte la formación

    La mejora continua depende en última instancia de que el personal comprenda y aplique los nuevos comportamientos. Si bien es simple en teoría, el desafío a menudo se subestima.

    El coaching de apoyo, que responde a las necesidades del personal, puede marcar la diferencia. Debería reflejar su ritmo y continuar el tiempo suficiente para incorporar el cambio. Unas pocas sesiones de formación por sí solas no proporcionarán la transformación necesaria.

    El personal participará de manera diferente. Muchas organizaciones descubrieron que las enfermeras entendían rápidamente y se involucraban con los métodos de mejora continua. Sus roles de primera línea les permiten identificar muchas oportunidades de mejora, mientras que el coaching les ayuda a empoderarlos para realizar cambios. Los médicos a menudo eran más difíciles de involucrar, con prioridades en conflicto, grandes cargas de trabajo, fatiga por el cambio y escepticismo, todos contribuyendo. Los gerentes se benefician del coaching para ayudarlos a modelar los nuevos comportamientos y crear un entorno donde los problemas se consideran oportunidades de mejora en lugar de una causa de crítica.

    La capacitación debe adaptarse para anticipar estas diferencias, como ganar a los médicos al enfatizar el enfoque científico para la resolución de problemas y los datos que demuestran el progreso.
  6. Demuestre el impacto temprano

    La publicidad y la celebración de los primeros éxitos involucra al personal y a los pacientes y genera impulso al permitir que el personal les diga a sus colegas ‘esto funciona’. Hacer visibles los resultados es importante para ayudar a demostrar un impacto positivo, y aprovechar las ‘ganancias rápidas’ puede ser una herramienta poderosa para acelerar la implementación.

    En las primeras etapas, las medidas del proceso, como la cantidad de personal capacitado y la cantidad de sugerencias de mejora enviadas, pueden ayudar a mostrar la aceptación y el compromiso. A medida que la implementación madura y las mejoras comienzan a producirse, la definición de los éxitos puede cambiar a medidas más centradas en los resultados, como la reducción de las caídas.

  7. Elija menos prioridades y cúmplalas

    Muchas organizaciones se ven abrumadas por los objetivos y los resultados. Sin priorización, el personal intenta valientemente cumplir con todos ellos, la lucha contra incendios se convierte en la norma y la frustración y la desmoralización se imponen. Lograr una mejora sostenible requiere atención. Las organizaciones destacaron la importancia de eliminar una gran cantidad de objetivos y avanzar hacia un conjunto más pequeño de prioridades que puedan cumplir para lograr un cambio «revolucionario».

    Si bien el número ideal varía según la posición y los recursos de una organización, los líderes generalmente recomiendan centrarse en tres o cuatro prioridades, y ciertamente no más de 10. Deben estar alineados con objetivos estratégicos como la satisfacción del paciente, la calidad de la atención, la satisfacción del personal y eficiencia y comunicados al personal para garantizar la claridad y la dirección compartida.

    Hacer realidad estas prioridades, a menudo frente a desafíos cotidianos más apremiantes, requiere un liderazgo decidido. Esto implica ser realista sobre el tiempo necesario para abordar desafíos difíciles. Comprender las causas fundamentales y diseñar e implementar soluciones requiere tiempo para hacerlo bien.

    Los entrevistados recomendaron centrarse en las prioridades seleccionadas durante uno o dos años hasta que se alcancen las metas, y luego reemplazarlas con nuevas prioridades mientras continúan monitoreando el desempeño para asegurar que el progreso no se resbale.
  8. Incorporar el cambio en todos los niveles

    Al pasar a una cultura de mejora continua, las organizaciones suelen invertir mucho en la formación de líderes ejecutivos y equipos de primera línea. Los gerentes de primera línea son responsables de la mayoría de las decisiones financieras, de calidad, de seguridad y de servicio y deben ser los principales destinatarios del coaching. Pero con demasiada frecuencia los mandos intermedios se quedan atrás y terminan bloqueando el progreso.

    Los gerentes generalmente administran a su manera, sin un enfoque consistente de los problemas y sin un sistema claro para que comprendan su desempeño. Gestionar la mejora continua requiere aplicar sistemáticamente un nuevo conjunto de comportamientos y herramientas, y estandarizar los estilos de gestión.

    Esto transforma a los gerentes de bomberos a habilitadores, liderando grupos de mejora diaria, hablando sobre el progreso y los éxitos y guiando al personal a desarrollar nuevas ideas ellos mismos en lugar de imponerles soluciones.

    Muchas organizaciones se dieron cuenta de los peligros de descuidar a los gerentes intermedios tarde, cuando el progreso se estancó o se encontraron perdiendo al personal gerencial medio frustrado. El papel de los mandos intermedios debe reconocerse y apreciarse.
  9. Alinee su organización para ofrecer su «verdadero norte»

    Una organización necesita claridad sobre lo que más importa. El puñado de métricas que representan los objetivos de la organización a menudo se conoce como el «Norte verdadero». Darles prioridad y articularlos permite que el personal desde la junta hasta la primera línea se unan en torno a un propósito común, concentren los esfuerzos, hagan el mejor uso del tiempo y los recursos y aseguren el mayor impacto.

    Por lo general, los líderes ejecutivos consultarán y revisarán la evidencia y los datos para determinar los objetivos clave, los indicadores de desempeño asociados y los objetivos de mejora, pero el liderazgo no dicta cómo se alcanzarán esos objetivos. En cambio, empoderan al personal para determinar las mejoras incrementales que ayudarán a lograrlas.
  10. Involucrar y empoderar a los pacientes

    La mejora continua siempre debe centrarse en lo que le importa al paciente. Como mínimo, los pacientes pueden ayudar a determinar las áreas para el trabajo de mejora de la calidad, probar las ideas potenciales para la entrega y evaluar los resultados.

    Algunas organizaciones alientan a los pacientes y cuidadores a sugerir mejoras e incluso a participar en reuniones diarias en la sala para revisar el progreso y el desempeño. La viabilidad de esto puede depender del entorno sanitario y de la capacidad de participación de los pacientes o cuidadores. Escuchamos ejemplos de hospitales pediátricos, donde los padres están interesados ​​en participar, y de proveedores de atención de la salud mental, donde es más probable que los pacientes estén despiertos en la sala.

    Inicialmente, el personal encontró incómoda la participación directa del paciente y expresó su preocupación de que las discusiones sobre el desempeño, los problemas y la mejora deben ser privadas. Esto refleja la preocupación de que los pacientes o cuidadores malinterpreten las discusiones, o la sensación de que deben protegerse de los problemas. Pero ninguna de las organizaciones con las que hablamos había experimentado dificultades. Por el contrario, a los pacientes les complació ver la medición y discusión de las mejoras.

    La mayor ventaja de promover la participación del paciente puede provenir de mantener al personal enfocado en la razón fundamental para la mejora continua.
  11. La tecnología puede respaldar, pero primero ponga en orden sus sistemas de gestión y su cultura

    La tecnología puede desempeñar un papel clave en el apoyo a la mejora continua, pero las organizaciones enfatizaron la necesidad de mejorar primero la cultura y los sistemas de gestión. La tecnología nunca debería ser un yeso pegajoso para problemas subyacentes; si comienza con la tecnología como solución, es probable que se pierda el problema.

    El punto de partida para mejorar es comprender el estado actual, lo que significa hacer un mejor uso de los datos. El análisis y la supervisión en tiempo real pueden acelerar la identificación de los problemas más importantes y ayudar a identificar las causas fundamentales.

    Poner estos datos en manos del personal para que puedan usarlos para mejorar la atención puede cambiar las reglas del juego. Varias organizaciones han reunido sus métricas de ‘True North’ en paneles digitales para mejorar la visibilidad y los informes.
  12. Recuerde que no hay soluciones rápidas

    La mejora continua es una filosofía, no una solución rápida. Por lo general, lleva de dos a cinco años incorporar las nuevas formas de trabajo en una organización, ya que comprende, adapta y refleja esto a través de un cambio de comportamiento.

    Este enfoque a largo plazo puede ser un desafío, particularmente para las organizaciones que luchan con problemas financieros o de desempeño severos. La mejora continua debe verse como una inversión a largo plazo en la salud de la organización, impulsada por un liderazgo comprometido y estable.

    La mejora continua se beneficia del tiempo y el espacio para crecer, por ejemplo, al comenzar con proyectos de bajo riesgo como vehículos para involucrar y capacitar al personal.

El rigor y la disciplina requeridos deben verse como un facilitador, no como una camisa de fuerza, que ayude a canalizar la pasión de los profesionales de la salud hacia soluciones prácticas que enfrenten el desafío de la atención médica del siglo XXI para aumentar irrevocablemente la calidad y reducir los costos en las próximas décadas.

Artículos Relacionados

Nuevas tecnologías y diabetes: ¿cuáles son los últimos avances?

Redacción

Covid y adultos mayores

Redacción

Medicina virtual: 5 beneficios que no podés perderte

Redacción